Escenarios de futuro para la regionalización en la UdeA.

Natalia Gaviria Gomez                        Juan Camilo Villegas Palacio           

                        Juan Carlos Amaya Castrillón               John Freddy Duitama Muñoz

El Programa de Regionalización de la UdeA se fundamenta en la necesidad que tenemos como país de disminuir la inequidad y cerrar las brechas existentes entre las regiones y la capital. Para mejorar su impacto y optimizar el uso de las capacidades existentes, se requiere de tres factores claves: 1) Definir proyectos educativos institucionales para cada subregión que se articulen con la visión de futuro construida en y desde cada territorio. 2) Desarrollar una estrategia coordinada y conjunta entre el SENA, el Politécnico Jaime Isaza Cadavid, el Tecnológico de Antioquia, la Institución Universitaria Digital de Antioquia y la UdeA y 3) Lograr el compromiso financiero de las entidades territoriales de todo nivel involucradas.

Las cifras que se conocen del Programa de Regionalización de la UdeA evidencian que la estrategia de crecimiento desarrollada nos ha llevado, especialmente en la última década, a la presencia de pocos estudiantes en los programas mientras que los gastos de funcionamiento crecen de año en año. Entre 2015-2023, los costos de las horas cátedra -a precios constantes- se han incrementado en un 68,08%, aunque los matriculados solo han incrementado un 19,38% y para el semestre 20024-II, el promedio de estudiantes por programa no supera los 60 en ninguna sede. Esta situación nos plantea la necesidad de reflexionar sobre el modelo que se ha implementado antes de pensar en definir nuevas sedes o en crear nuevos programas; es urgente reorientar el rumbo para lograr efectivamente una mayor cobertura, un mayor impacto en el territorio y para que sea sostenible financieramente en el tiempo. 

La educación enfrenta grandes retos en estos inicios del siglo XXI. Se requiere innovar en los métodos y modalidades de enseñanza, así como sacar provecho de las facilidades que hoy brindan las TIC y la Inteligencia Artificial. El continuo cambio en las profesiones y los oficios demandan la permanente actualización de los egresados de todas las profesiones. Los retos que plantea la crisis ambiental plantea la necesidad de profesiones pertinentes en uno de los países con mayores potencialidades y vulnerabilidades ambientales. Por su lado, el Objetivo de Desarrollo Sostenible 4 se traza como meta la educación inclusiva, equitativa y de calidad, y el promover oportunidades de aprendizaje a lo largo de la vida para todos. 

Los cambios demográficos plantean nuevos retos. El Laboratorio para la Economía de la Educación de la Universidad Javeriana evidencia cómo el fenómeno de menores nacimientos en el mundo se refleja también en Colombia e impacta el sistema educativo. En el año 2023 se registró la cifra más baja de nacimientos en Colombia de los últimos doce años. Por otro lado, en el 2023 la matrícula en educación preescolar, básica y media tuvo una caída del 1,9% con respecto al 2022 siendo la reducción más alta de los últimos años. En los últimos seis años, 6.263 sedes educativas han cerrado en el país en donde el 39,1% son privadas y el 60,9% son oficiales; esta cifra representa cerca del 12% con relación al universo de sedes educativas. 

A partir del 2020 el Instituto de Estudios Regionales de la UdeA ha realizado una serie de estudios para fundamentar la apuesta estratégica de la Universidad en los territorios, uno de ellos es el documento titulado “Retos y lineamientos para la orientación estratégica de la regionalización universitaria 2020 a 2030”; documento que tomamos como referencia para algunas de las ideas que vamos a desarrollar. A continuación, presentamos para el análisis y discusión algunos de los posibles escenarios futuros para el programa de regionalización. Estos escenarios no son necesariamente excluyentes entre ellos y su adopción deberá pasar por la validación respecto a su pertinencia y viabilidad financiera. 

Un primer escenario consiste en priorizar el uso intensivo de las plataformas digitales y de los llamados “Massive Online Open Courses” (MOOC) para muchos de los programas de pregrado y posgrado de la UdeA; lo que implica cambiar el esquema tradicional del aula de clase presencial y ofrecer programas completamente virtuales o modalidades híbridas, incentivando en ellas el autoaprendizaje y el aprendizaje invertido. El propósito debe ser ofrecer diversos tipos de programas a cualquier estudiante, sin importar su ubicación espacial o sus limitaciones de tiempo. La oferta deberá incluir desde programas profesionales, pasando por maestrías, especializaciones, diplomados, certificaciones, cursos cortos, etc. El éxito de este tipo de programas se basa en que sean nuestros mejores profesores los responsables de los contenidos y del diseño pedagógico y que estos puedan contar con asistentes que acompañen los foros de discusión y actividades anexas asignadas a los estudiantes que tomen los cursos. 

Este primer escenario cobra sentido revisando las cifras de disminución de la demanda a los programas de la UdeA, que contrastan con el crecimiento reportado en número de usuarios en plataformas digitales que ofrecen cursos, especializaciones y programas completos para diversas áreas. Como ejemplo tenemos el de Coursera que reporta un crecimiento vertiginoso, en el primer trimestre del año 2022 contaba con 107 millones de usuarios registrados y para el tercer trimestre del 2023 reporta 136 millones de usuarios. Platzi, otra plataforma de formación en línea creada por un colombiano, alcanzó 5 millones de estudiantes para el mismo año 2023. Según datos publicados por la Institución Universitaria Digital de Antioquia entre los semestres 2020-II y 2024-I pasaron de 1.382 a 10.474 estudiantes, un crecimiento del 757,89% para 24 programas académicos de pregrado y posgrado que ofrecen. 

Un segundo escenario, complementario del anterior, es especializar algunas sedes en áreas de conocimiento estrechamente relacionadas con las potencialidades y necesidades de la región donde se encuentren (retos educativos territoriales). Esto implica una planeación anticipada de la oferta académica con una visión como universidad del territorio, no por unidad académica, evitando al máximo duplicar programas entre sedes dada la disminución de la demanda de muchos de ellos; lo que además permite optimizar la inversión en laboratorios en aquellos programas que los requieren. Esta alternativa nos plantea un reto, mover paulatinamente de sedes varios de los programas que hoy se ofrecen en Medellín, con los respectivos recursos y planta de profesores. Estas sedes especializadas contarán entonces con una planta de profesores para desarrollar las tres labores misionales y serán una oportunidad para el desarrollo de actividades de I+D+i que se integren eficazmente con las necesidades de desarrollo en cada región. 

Solo a manera de ejemplo para este segundo escenario, podríamos centrar los esfuerzos en una Facultad de Ciencias Agrarias y del Mar en Urabá, dado su potencial de desarrollo, su vocación económica, los puertos en construcción y las problemáticas sociales más relevantes que se viven allí; igualmente, se pueden definir otras áreas de énfasis para Oriente, una zona en plena expansión demográfica, industrial y poblacional, especialmente en el altiplano, lo que implica también una demanda de vivienda; para el Suroeste es clave el fortalecimiento de las ruralidades, las protección ambiental y la competitividad del sector agroalimentario; sin dejar de lado a Medellín donde tenemos fortalezas en salud, las PYMES urgen de enfrentar la transformación digital de sus negocios, urge potenciar la capacidad de innovación de las empresas de la ciudad e impulsar la industria creativa, hoy en acelerado crecimiento. 

Un tercer escenario, especialmente útil en aquellas regiones en donde tenemos pocos estudiantes y menor desarrollo de las sedes existentes, es contar con sedes compartidas con las demás instituciones de educación superior (SENA, el Politécnico Jaime Isaza Cadavid, etc). Mediante un esfuerzo conjunto ofrecer a todos los bachilleres de estas zonas un primer semestre de formación que permita, según el desempeño y las vocaciones de los jóvenes, que deriven a programas técnicos, tecnológicos o los primeros semestres de programas universitarios para luego desplazarse a la sede que ofrezca el programa elegido. El trabajo interinstitucional además de permitir ahorro de costos en infraestructura, habilita la nivelación a estudiantes con problemas de formación y permite una mejor definición vocacional en los jóvenes. 

Nótese que tanto en el segundo como en el tercer escenario, los estudiantes pueden optar por inscribirse en programas presenciales de sedes ubicadas en lugares diferentes a su lugar de residencia; en estos casos, la opción es que su desplazamiento sea financiado mediante becas otorgadas, por ejemplo, por las alcaldías de sus ciudades de origen o por la gobernación, y que de esta manera puedan desarrollar sus estudios sin contratiempos. Una referencia base puede ser el Programa Especial de Admisión y Movilidad Académica de la Universidad Nacional (PEAMA) dirigido a bachilleres de las zonas de presencia nacional en frontera, que les permite ingresar a cualquiera de los programas de pregrado que ofrece la universidad en cualquiera de sus principales sedes, tomar unos primeros cursos en su lugar de origen y luego trasladarse a ellas para la terminación de sus estudios. Un tema que no se puede dejar de lado es el necesario acuerdo al que deberá llegarse con los gobiernos nacional, departamental y las municipalidades sobre las modalidades de financiación para el funcionamiento de las sedes que se mantengan en las regiones. 

En todos los escenarios propuestos -y en los demás que puedan surgir- la creación de nuevos programas o el cierre de programas existentes siempre debe contar con una rigurosa planeación académica y financiera, en donde las transformaciones en el entorno laboral y las nuevas problemáticas y retos que nos plantean los vertiginosos cambios que vive la sociedad y el planeta en el siglo XXI sean elementos de peso en las definiciones que se tomen. 

Las transformaciones propuestas nos plantean retos y sobre todo nos enfrentan a repensar la manera como venimos desarrollando las labores misionales; así como la pandemia fue una oportunidad para adquirir nuevos hábitos y entender que las cosas se pueden hacer de manera diferente, que esta crisis financiera sea espacio para que dejemos volar la imaginación y pensemos en cómo podemos hacer mejor las mejor las cosas para beneficio de todos. 

Mantener a la Universidad de Antioquia como el proyecto intelectual y cultural más importante del departamento dependerá de la capacidad que tengamos de entender el actual momento de transición y de cambio que enfrentamos y de las iniciativas que emprendamos para transformar y reorientar su rumbo. Navegamos un mar agitado en esta tercera década del siglo XXI, nuestra Alma Mater, un barco bicentenario, acorazada por su tradición y sus fortalezas, intenta resistir a los embates de las aguas por donde hoy transitamos; corremos el riesgo que, poco a poco, este barco en apariencia resistente, naufrague. A nosotros, pasajeros temporales de sus aulas, nos corresponde enfrentar la tormenta y no ser inferiores al reto que se nos presenta, garantizar que este barco de cultura y conocimiento navegue con norte claro y con rumbo cierto para que permanezca invicto en su fecundidad por muchos siglos más.

Los retos del programa de regionalización y la crisis financiera en la UdeA.

El Programa de Regionalización se institucionalizó en la UdeA en el año de 1995 y hoy tiene presencia en las ocho subregiones de Antioquia. Según Data UdeA, en este programa se han graduado desde sus inicios 16.173 personas y el 60,8% han sido mujeres. La universidad, en alianza con algunos actores o con recursos propios, ha logrado construir la infraestructura física para el desarrollo de las labores misionales, pero sin garantizar la base presupuestal nacional o departamental para su funcionamiento. El programa se ha sostenido principalmente con profesores de cátedra y ocasionales; hoy están vinculados 60 docentes ocasionales, principalmente en los campus de Carmen de Viboral, Caucasia, y Andes y en las tres sedes de Urabá. A raíz de la crisis financiera ha surgido la controversia respecto a su sostenibilidad financiera en el largo plazo.

Figura 1. Estudiantes matriculados por semestre - Medellín, regiones y programas virtuales. 2015-I al 2024-II. 
Fuente: Admisiones y Registro  UdeA

Para analizar la situación actual del Programa de Regionalización tomaremos datos a partir del 2015. La figura 1 evidencia una tendencia decreciente en matriculados en Medellín a partir del semestre 2018-II; entre 2015-I y 20024-II los matriculados han disminuido en 6.438, equivalentes al 21,4%. En las regiones el número de matriculados se incrementó en 1.117 entre los años 2015 y 2024, incremento equivalente al 19,38%. En el mismo periodo, los seis programas virtuales que se ofrecen han incrementado en 1.440 sus estudiantes.

Tabla 1. Detalle de matriculados por sede y promedio de estudiantes por programa 2024-II.
Fuente:  Admisiones y Registro  UdeA.

La tabla 1 detalla algunas cifras de la Figura 1. Para el semestre 2024-II, de los 6.880 estudiantes matriculados en las regiones el 63,42% se ubican en el Carmen de Viboral y en las tres sedes de Urabá (Turbo, Apartadó y Carepa); mientras que en Caucasia y Andes están el 20,29%. Como cifra relevante se tiene que el promedio de estudiantes por programa en estas 4 subregiones está por debajo de 60; este promedio se mantiene durante toda la ventana de observación 2015-2024. El resto de localidades cobijan el 16,29% de los matriculados y en ellas el promedio de estudiantes por programa está por debajo de 46.

Tabla 2. Estudiantes de pregrado y posgrado por curso semestre 2023-II
Fuente:  Informe de lineamientos para la recuperación financiera 2024  UdeA

*los 1.990 grupos de un estudiante coinciden con los 1991 estudiantes matriculados en maestría y doctorado  el mismo semestre.

La tabla 2, tomada del informe financiero de la Vicerrectoría Administrativa, evidencia el bajo número de estudiantes matriculados por curso para el semestre 2023-II en toda la UdeA. Solo el 9.54% de los cursos tienen más de 30 estudiantes, y el 77.16% de los cursos no superan los 20 estudiantes. ¿Cuáles pueden ser las posibles causas de esta situación? Consolidando cifras de la figura 1, el número de estudiantes matriculados en todas las modalidades disminuyó en un 10,53% entre 2015 y 2023. Al mismo tiempo y según Data UdeA, la oferta de programas de pregrado creció en un 21.28% entre el 2017-I y el 2023-II y en el caso de las maestrías y doctorados crecieron en un 20,62%. En el mismo periodo de tiempo, los profesores de carrera y ocasionales se incrementaron en un 5,02%. Es decir, a pesar de tener menos estudiantes matriculados fue necesario ofrecer más cursos para los nuevos programas abiertos en todas las sedes (Medellín y regiones) lo que implica más profesores de cátedra y menos estudiantes por curso.

                           Figura 2-a. Horas cátedra UdeA (en millones).                                                        Figura 2-b. Horas cátedra regionalización (en millones).
                                                  Fuente: Informe de lineamientos para la recuperación financiera 2024. Vicerrectoría administrativa UdeA.

En lo financiero, el gráfico 2-a muestra (en valores constantes a 2023) un crecimiento importante del valor de horas cátedra UdeA contratadas entre 2015 y 2016, un crecimiento leve de este rubro entre 2016 y 2021 y un crecimiento notorio entre 2022 y 2023. Entre 2015 y 2023 el valor de las horas cátedra contratadas - a valores constantes- se ha incrementado en un 66,31%; a pesar que, como se explicó antes, en esa misma ventana de tiempo disminuyó el número de estudiantes matriculados en un 10,53%.

El gráfico 2-b muestra los gastos en horas cátedra por fondos generales para el Programa de Regionalización. No se incluyen los viáticos y pasajes asociados a los docentes que viajan a las regiones. Excepto para el periodo de la pandemia, las horas cátedra han tenido un comportamiento creciente en regionalización, especialmente entre los años 2022 y 2023. En la ventana de análisis 2015-2023, los costos de las cátedras -a precios constantes- se han incrementado en un 68,08%, aunque los matriculados solo han incrementado un 19,38%.

Vale la pena anotar que como institución no tenemos un sistema de costeo exhaustivo para las actividades desarrolladas, lo que hace más difícil establecer cifras exactas para los costos del Programa de Regionalización. Aunque intentamos conseguirlos, no fue posible contar con las cifras de gastos en viáticos y pasajes, funcionamiento de las sedes, personal administrativo de regiones, etc; sin embargo, los datos disponibles contrastan la existencia de pocos estudiantes por programa en regionalización y gastos crecientes en horas cátedra como resultado de la estrategia de desarrollo asumida; lo que nos lleva a concluir que antes de pensar en nuevas sedes en más municipios de Antioquia o en nuevos programas, es necesario repensar la estrategia de crecimiento para lograr una mayor cobertura y especialmente para que sea sostenible financieramente en el tiempo.

El Programa de Regionalización ha sido objeto de varios estudios realizados con el apoyo del Instituto de Estudios Regionales. Es oportuno retomar muchos de los elementos planteados en estos estudios para diseñar una estrategia de largo plazo y tomar decisiones académicas institucionales, en lugar de acciones aisladas por unidad académica.

Un propósito central de la regionalización es contribuir a disminuir la inequidad entre las regiones y el centro; otra premisa fundamental es la pertinencia, lo que requiere de dirigir esfuerzos para multiplicar su impacto y pasar de las intervenciones aisladas a verdaderos proyectos educativos que se articulen con la visión de futuro construida en y desde cada territorio. Adicionalmente, es preciso entender que la presencia en los territorios debe ser una labor coordinada y conjunta entre el SENA, el Politécnico Jaime Isaza Cadavid, el Tecnológico de Antioquia, la Institución Universitaria Digital de Antioquia y la UdeA, que permita lograr mayor impacto y compartir esfuerzos y recursos.

En un próximo escrito vamos a proponer para la discusión varios posibles escenarios para el Programa de Regionalización; escenarios que con una mirada de futuro y enfrentando los retos de la educación en este siglo XXI, permitan optimizar el uso de los recursos de los que disponemos. El propósito debe ser contar con una planeación rigurosa en lo académico y en lo financiero para hacer viable al programa en el largo plazo.

El estudiante de los cuarenta semestres en la UdeA.

A raíz de las declaraciones emitidas por el Gobernador de Antioquia sobre los estudiantes que tardan 40 semestres para graduarse, se ha creado un imaginario sobre la realidad del Alma Mater que vale la pena analizar más a fondo, más allá de las reacciones emocionales que surgen desde diferentes ángulos.

La figura 1 resume el número de semestres que emplearon para finalizar sus estudios los estudiantes de pregrado de la UdeA matriculados entre los años 2007 y 2022. Este gráfico solo registra el comportamiento de los estudiantes que lograron graduarse. Para entender la figura es necesario aclarar que las graduaciones que toman 8 o menos semestres corresponden a las dobles titulaciones, a los estudiantes que homologan materias y a los cambios de carrera; también incluyen los programas que se cursan en 8 semestres.

Figura 1. Semestres requeridos por los estudiantes para obtener el grado entre los años 2007 y 2022.  Fuente: Data UdeA

Dado que a la Universidad de Antioquia ingresan muchos estudiantes que trabajan medio tiempo o tiempo completo, es bueno notar que un estudiante que matricule 12 créditos por semestre (3 cursos) en un programa de 180 créditos, requerirá de 15  matrículas, siempre que no pierda asignaturas o no cancele algunas de ellas. La tabla 1 detalla cifras y porcentajes de las barras mostradas en la figura 1. 

Tabla 1. Detalle de los semestres requeridos para graduación. Fuente: Data UdeA.

Al cabo de 10 semestres el 35,3% de los estudiantes ha obtenido el título. El 89,78% de los estudiantes requirieron a lo sumo 15 semestres para graduarse, cifra que se explica por los estudiantes que pierden materias o aquellos que por diversas razones no pueden tomar tiempo completo durante algunos semestres. En el semestre 18 se ha graduado el 97,13% de los estudiantes y solo el 2,87% de los graduados toman más de 18 semestres. Esta última cifra muestra que este comportamiento no es el del estudiante promedio de pregrado en la UdeA, pero tampoco es tan irrelevante como para descartar su importancia. Son 980 casos en la ventana de observación que ameritan una estrategia institucional de seguimiento desde las unidades académicas y sus oficinas de Bienestar Estudiantil.  

Para ampliar un poco la perspectiva, vamos a comparar la situación de la UdeA con la Universidad Nacional sede Medellín. En la UN hay una reglamento estudiantil aprobado desde el 2008, que establece el número máximo de créditos que un estudiante puede matricular durante su vida universitaria, lo que en alguna medida limita las estancias muy largas y también pone un límite al número de cancelaciones de materias durante todos los estudios. Esta estrategia es una alternativa diferente a la que adopta la UdeA que opta por limitar el número de cancelaciones de cada materia, sin limitar el número  de créditos a matricular durante toda la carrera.  En la UN al estudiante se le asigna un cupo inicial de créditos, que corresponde al total  de créditos que exige el programa, más 16 o 20 créditos para cursar el requisito de Inglés y  una o dos materias que son requisitos de nivelación en esta universidad. Cada estudiante puede obtener hasta  80 créditos adicionales, pues la universidad le otorga a su cupo disponible 2 créditos por cada crédito aprobado, hasta llegar a un máximo de 80 créditos.  Estos créditos adicionales sirven de motivación para los estudiantes con buen rendimiento, porque les sirven para matricular cursos si optan por la doble titulación y además cada crédito que no consuma le queda como excedente al graduarse y es un punto que no paga si se matricula en un posgrado en la misma universidad.

Según cifras suministradas por la División de Registro y Matrícula de la UN-sede Medellín, para el semestre 2024-I aparecen 10.212 estudiantes matriculados y de estos hay 71 que llevan más de 18 semestres, lo que equivale al 0.7% de los matriculados. Si tomamos como referencia el trino del señor gobernador del 31 de enero del 2024, para esa fecha en la U. de A. habían 398 estudiantes con más de 18 matrículas, lo que corresponde al 1.13% de los 35.334 estudiantes matriculados en el semestre 2023-II. Es decir, porcentualmente hablando, no difieren mucho la cifras de ambas universidades; aunque es superior el porcentaje de la UdeA.

A nivel nacional y basados en el Sistema para la Prevención de la Deserción de la Educación Superior -SPADIES-, que incluye información sobre las instituciones de educación superior a nivel técnico, tecnológico y universitario, tomaremos como  ventana de tiempo los años 2010 al 2021 para analizar la tasa de graduación acumulada, entendida como la proporción de estudiantes de todas las cohortes que se ha graduado de un programa académico de una Institución de Educación Superior hasta un semestre determinado; en otras palabras, es el conteo acumulado de estudiantes graduados hasta un semestre determinado de todas las cohortes, sobre el total de primíparos de dichas cohortes. 

Figura 2. Tasa de graduación acumulada de los estudiantes del Sistema de Educación Superior. 
Fuente: SPADIES 2010-2021

La figura 2 evidencia que la Universidad Nacional-sede Medellín y la Universidad de Antioquia tienen un comportamiento similar en tasa de graduación acumulada y ambas instituciones están por debajo del promedio de todo el sistema de educación superior.

Tabla 2. Detalle de la tasa de graduación acumulada para la Educación Superior. Fuente: SPADIES 2010-2021.

La tabla 2  detalla cifras y porcentajes de la Figura 2. En el décimo semestre, en promedio, se ha graduado el 22% de los estudiantes que ingresaron a la educación superior; el 2,5% de la UN sede Medellín y el 7,6% de la UdeA. Para el semestre 15 se ha graduado el 45,9% de los estudiantes del sistema, el 37,8% de la UN sede Medellín y al 35% de los estudiantes de la UdeA. Para el semestre 18, la tasa de graduación general es del 51,6% mientras que la tasa de graduación de la UN sede Medellín  es 2.4% más alta que en la UdeA.

Vale la pena reiterar entonces que el estudiante de 40 semestres que ronda en el imaginario de muchas personas, no describe la situación típica del estudiante de la UdeA. Aunque, estas misma cifras evidencian la necesidad de contar con estrategias institucionales para hacer seguimiento a los casos de estudiantes que toman por encima de los 18 semestres para obtener su título; no sin dejar en claro que hay otro tipo de problemas de orden académico que deberían ser el foco de atención: La deserción escolar, el decreciente rendimiento académico en las pruebas saber-pro y la decreciente demanda por cupos a los programas de pregrado y posgrado. En el caso de la UdeA hay una tendencia decreciente en las inscripciones de aspirantes en la última década; por ejemplo, para el semestre 2025-I los aspirantes disminuyeron alrededor del 9% respecto a los inscritos en el semestre 2024-I, lo que contrasta con el crecimiento de la oferta que se ha desarrollado en las regiones de Antioquia y que no ha significado mayor crecimiento en el número de estudiantes matriculados. 

¿Es el aumento de cobertura la causa de la crisis financiera de la UdeA?

El informe con los lineamientos para la recuperación financiera de la UdeA estima que el déficit para el año 2024 es de $76.884 millones; déficit que debe ser cubierto reduciendo gastos en todas las dependencias e incrementado los ingresos. El citado informe centra su análisis en las horas cátedra contratadas y las define como uno de los aspectos claves en la reducción de costos; su meta es suprimir cerca de un tercio de las horas cátedra en pregrado para generar un ahorro de $20.995 millones. Que los profesores con mayor formación se ocupen de más cursos básicos de pregrado es altamente pertinente, lo que también puede ayudar en alguna medida a reducir el déficit; pero es claro, como lo mostraremos más adelante, que son otras las verdaderas razones del incremento en gastos de la institución.

Revisando en detalle las cifras que presenta el informe financiero, el primer hallazgo que encontramos es que entre los semestres 2017-I y el 2023-II se redujo el número de estudiantes matriculados en posgrados y pregrados mientras que aumentaron las horas cátedra contratadas por fondos generales en un 20,12%. Se contrataron 779.436 horas cátedra en 2017-I y 936.273 en 2023-II. Incremento que contrasta, según Data UdeA, con la disminución en un 5,99% de los estudiantes de pregrado matriculados, en donde pasamos de 37.586 en el 2017-I a 35.334 en el 2023-II. En la misma ventana de tiempo, los estudiantes de maestría y doctorado también disminuyeron un 19,36%, pasamos de 2.469 en el 2017-I a 1.991 en el 20-23-II.

Cuadro I. Estudiantes de pregrado y posgrado por curso semestre 2023-II - Fuente: informe financiero UdeA.

 *los 1.990 grupos de un estudiante coinciden con los 1991 estudiantes matriculados en maestría y doctorado el mismo semestre

El segundo hallazgo que encontramos es el bajo número de estudiantes matriculados por curso en el semestre 2023-II. El cuadro I detalla la distribución de los grupos abiertos para este semestre; solo el 9.54% de los cursos tienen más de 30 estudiantes, y el 77.16% de los cursos no superan los 20 estudiantes. El nivel de ocupación de los cursos se convierte entonces en otra variable de análisis.

Una de las causas esgrimidas para explicar la situación financiera ha sido el desbordado crecimiento misional. Sin embargo, las cifras presentadas descartan el aumento de cobertura como una de las razones. Ahora, si analizamos la evolución de la oferta y la demanda y su influencia en la crisis financiera, encontramos que mientras ha disminuido la demanda en los programas de pregrado y de posgrado, hemos aumentado la oferta de programas en todas las sedes; lo que redunda en un menor número de estudiantes por programa y puede explicar el bajo número de matriculados por curso.

Del lado de la oferta, y según datos de Data UdeA, crecimos en un 21.28% en programas de pregrado de nivel universitario; en el 2017-I se abrieron admisiones para 94 programas, mientras que en el 2023-II se ofertaron para admisión 114 programas. En el caso de las maestrías y doctorados crecimos en un 20,62%; en el año 2017-I teníamos 97 programas con registro calificado vigente y en el año 2023-II tenemos 117. Según información suministrada por la División de Talento Humano, entre los años 2017 y 2024 los profesores de carrera y ocasionales se incrementaron en un 5,02%, pasaron de 2.012 a 2.113.

Figura I. Aspirantes a programas UdeA - Fuente Data UdeA.

Del lado de la demanda, en la figura I se muestra la tendencia creciente que tuvieron los programas de posgrado hasta el año 2015  y la tendencia decreciente en los años siguientes; con impacto mayor durante la pandemia y  un intento de recuperación posterior, pero todavía por debajo de la demanda promedio. Tomando como ventana de tiempo los semestres 2017-I – 2023-I, los aspirantes a los programas de maestría y doctorado disminuyeron en un 33,8%, pasando de 923 aspirantes en el 2017-I a 611 inscritos en el 2023-I. En el caso de los pregrados, observamos que después 2019-I hay una tendencia decreciente en la demanda, que se agudiza en la pandemia; en años posteriores hay un incremento que nos coloca en un nivel cercano al promedio histórico, sin recuperar los niveles previos al 2019.  La disminución en aspirantes de pregrado fue del 17,43%, pasando de 47.531 en el 2017-I a 39.248 en el 2023-I.

Figura II. Programas de ingeniería con menos de 100 inscritos en dos o más semestres. Fuente- Vicedecanatura Ingeniería.

En el caso de los pregrados el análisis es procedente realizarlo para cada programa, dada la variabilidad en la demanda entre ellos. Como ilustración tomemos el caso de la Facultad de Ingeniería que ofrece 24 programas en diversas modalidades y sedes. En la figura II se muestran los nueve programas de esta Facultad que entre los semestres 2021-I y 2024-II han tenido menos de 100 aspirantes en por lo menos dos semestres; nótese que seis de ellos son ofrecidos en las regiones. A esta baja demanda hay que agregar dos elementos de análisis, el primero es la tasa de deserción precoz (aspirante admitido que no se matricula) y el segundo es la tasa de deserción temprana, que establece el porcentaje de estudiantes, entre los que desertan, que lo hacen en los primeros cuatro semestres. Si unimos todas estas cifras, podemos encontrar razones que ayudan a explicar el bajo número de matriculados por curso. Para la Facultad de Ingeniería la tasa de deserción precoz fue del 28.8% para el semestre 2022-I y la tasa de deserción temprana es del 61,9%, ambos datos tomados del portal Data UdeA. Es de resaltar que entre los cinco programas de mayor demanda hay tres de los que se ofrecen en modalidad virtual (Ingenierías de Sistemas, Ingeniería Industrial e Ingeniería Ambiental).

El informe financiero que venimos analizando no ahonda en algunos aspectos de regionalización. En el semestre 2023-II, el 20,6% de las horas de cátedra contratadas para docencia se emplearon en esta estrategia, pero no se conoce una cifra total del valor de horas cátedra, incluyendo viáticos y pasajes, lo que permitiría conocer el costo real de mantener el modelo actual. Tampoco se establece una directriz para disminuir la cifra de horas cátedra de extensión en regionalización; pues para el semestre 2023-II, de las 91.034 horas cátedra usadas en extensión, asesoría y consultoría, la dirección de regionalización consumió el 44.8%.

Otro análisis que no se cubre es la relación profesor de planta-empleado administrativo, un indicador usado en muchas latitudes para medir la eficiencia en la gestión. Tampoco aborda un análisis de los otros ejes misionales: tanto el sistema de investigación universitaria como sistema de extensión requieren de revisión en su estructura, tarea que se ha venido aplazando a pesar de las falencias que evidencian. Adicionalmente, y como temas álgidos, el informe de la administración no hace un análisis del personal tercerizado con la Corporación Interuniversitaria de Servicios (CIS), ni analiza el impacto provocado por la situación financiera del Hospital Alma Mater.

Es indiscutible que los retos del siglo XXI nos plantean la necesidad de abrir nuevos programas, adaptar los perfiles de egreso de otros y cerrar programas que han perdido vigencia; además, nos plantean la necesidad de evolucionar hacia el concepto de formación a lo largo de toda la vida e innovar en las propuestas educativas. Sin embargo, las iniciativas que se impulsen no pueden perder de vista la tendencia general a una menor demanda de educación universitaria entre los jóvenes y a las limitaciones que tenemos mientras no se reformen los artículos 86 y 87 de la ley 30 de 1992 para garantizar la adecuada financiación de las IES y superar su déficit estructural.

Las cifras presentadas evidencian el contraste entre la disminución de la demanda (aspirantes) y el aumento de la oferta (apertura de programas) a partir del año 2017. Este fenómeno provoca una serie de preguntas: ¿Tenemos una estrategia clara y sostenible de crecimiento acorde al contexto que enfrentamos? ¿Cuáles son los criterios que guían al Consejo académico cuando aprueba la apertura de nuevos programas? ¿Existe una estrategia de cierre de programas con menor pertinencia? ¿ Es sostenible la manera como se ha implementado el programa de regionalización? ¿Cómo se explica que el programa de regionalización no impacte la ampliación de cobertura? ¿En qué medida, la decisión de la administración de eliminar el puntaje mínimo de admisión para los aspirantes -que en la práctica es eliminar el examen de admisión en algunos programas- es el reconocimiento al fracaso de las políticas impulsadas en regionalización y en creación de nuevos programas, que no han logrado una efectiva ampliación de cobertura desde el 2017?

P.S-1: Mientras escribíamos estas líneas nos enteramos que tres miembros del equipo directivo de la UdeA estuvieron reunidos con el alcalde de Arboletes realizando gestiones para construir una nueva sede de la Universidad en ese municipio.

P.S-2: Todas las cifras presentadas en este escrito fueron tomadas de fuentes oficiales de la institución; es posible que el lector, consultando otras dependencias, encuentre algunas diferencias en ellas; pero no deberían cambiar los elementos sustanciales de análisis y obedece a la incipiente cultura del dato en la Universidad.

¿Qué viene para la Universidad de Antioquia?

Han transcurrido más de dos meses del nuevo periodo del rector Arboleda en la U. de A. y surgen varias preguntas sobre lo que será su gestión ante la crisis que atraviesa la institución.

La pregunta inicial es ¿por qué durante la campaña a la designación de nuevo rector nunca se informó a la comunidad universitaria  de la crisis inminente? Es evidente que a una situación de iliquidez no se llega de un día para otro. Una vez reelegido, el rector Arboleda da la sensación de asumir una actitud  negacionista respecto a la crisis que vivimos. Negacionismo que se evidencia en varios hechos.

El primero de ellos es la demora en definir su equipo de trabajo. Desde finales del año pasado el equipo rectoral sufrió una crisis por varias renuncias de sus miembros; la Universidad vivió una época de interinidad en varias de sus vicerrectorías, entre ellas la encargada de manejar las finanzas de la institución.

Tanto en las entrevistas a los medios de comunicación, como en sus intervenciones en la asamblea de profesores a donde fue invitado, ha sido notoria la falta de claridad del rector Arboleda respecto a lo sucedido y a los posibles errores en su gestión que provocaron la situación de iliquidez. El primer paso para solucionar un problema es encontrar con claridad las causas que lo generan. Es notorio el reclamo que los diferentes claustros de profesores han manifestado respecto a la falta de información veraz y confiable que reflejen el estado financiero y las causas de la problemática que atravesamos.

“Tan rápido el rector de la U de Antioquia, @UdeA, para defenderse de su pasividad cómplice con un acosador que agrede a una profesora ¡hace un año! Tan lento para apoyar a la víctima. Cada una de mis preguntas se basa en hechos ¿Las confrontamos?”

Así reaccionó en X la periodista Cecilia Orozco Tascón, este 14 de junio, ante la inusitada respuesta del rector Arboleda por la entrevista que el diario El Espectador hizo a la profesora del Instituto de Física.  Duele  ver afectada la credibilidad y la reputación de quienes habitamos los claustros universitarios y lo único que se puede esperar es una respuesta rápida y asertiva que proteja a la víctima.

Algunos pensarán que el rector Arboleda  requiere un compás de espera pues apenas inicia su tercer periodo, espera que en este caso no aplica por dos razones; en primer lugar, es un rector reelegido y en segundo lugar, es una situación de crisis excepcional que requiere de respuestas sin dilación.

¿Cuál es el plan de acción que permita conocer el estado real de la situación financiera y tomar las medidas a corto, mediano y largo plazo para sortear la estrechez económica? ¿Podemos esperar un equipo a cargo del problema y un liderazgo que nos de tranquilidad por el suficiente conocimiento en asuntos financieros en instituciones de educación superior?

Estamos en mora de contar, desde la alta dirección de la Universidad,  con una cabeza visible en la ruta violeta que se haga cargo de cada denuncia que se presente, articule todas las acciones de los diferentes equipos existentes y trace las medidas de protección oportunas a las víctimas que las hagan sentir respaldadas y protegidas por la institución.

La regionalización y los programas presenciales requieren hoy más que nunca de iniciativas que incentiven la innovación educativa mientras se garantiza la calidad y mejoramos los indicadores de permanencia. ¿Existe el liderazgo, la voluntad política y el conocimiento suficiente desde los responsables de estos asuntos para convocar a todos los profesores a participar de estas iniciativas y a asumir las transformaciones necesarias?

Igual tipo de  preguntas se podrían realizar sobre aspectos como la modernización administrativa que requiere la universidad, el sistema de extensión universitaria, la convivencia en el campus y muchos otros asuntos pendientes de resolver desde periodos pasados.

Solo queda mantener el optimismo con el futuro y desear que esta mala hora  que vivimos en el Alma Mater de todos, sea la oportunidad para renovar nuestro sentir universitario y convocar a quienes hoy la habitamos, pasajeros temporales de sus aulas, a que valoremos su tradición bicentenaria  y asumamos nuestra responsabilidad  de mantenerla invicta en su fecundidad.

Aquello de lo que es necesario hablar

«Toda creación humana que aspire a la eternidad debe adaptarse al ritmo cambiante de los grandes objetos naturales, concordar con el tiempo de los astros». Marguerite Yourcenar

Los últimos hechos ocurridos en la UdeA son en buena medida el reflejo de la crisis del gobierno corporativo en las instituciones de educación superior de nuestro país; crisis que se manifiesta de varias maneras en nuestra institución: en el método de elección de las directivas universitarias, en su  gobernabilidad  y en la situación financiera, entre otras.

Generalmente surgen cuestionamientos sobre el método de designación del rector, pero realmente las falencias se presentan en la designación de varios de los órganos de gobierno universitario. La reelección indefinida de rector y los cortos periodos asignados a éste han originado que las personas a cargo condicionen sus decisiones a viabilizar su reelección, en lugar de pensar en el mediano y largo plazo de la institución; por ello, evitan tomar decisiones poco populares, pero necesarias para garantizar la pertinencia y sostenibilidad de la universidad.

Solo mirar los requisitos exigidos para ser rector deja muchas preguntas sobre los criterios de meritocracia y excelencia que los guían. ¿Por qué no revisar los procedimientos de designación de rector que usan las universidades de mayor calidad en el mundo para pensar qué reformas debería tener este proceso?. Un razonamiento parecido aplica para la conformación de otros órganos de gobierno universitario. El último proceso de designación rectoral dejó de lado el debate sobre las calidades de los candidatos y sus propuestas; primó la polarización política que vive el país y factores ajenos al devenir de la educación y a los retos que se enfrentan.

La pérdida de gobernabilidad es otro factor de la crisis del gobierno corporativo de las IES y se  refleja en las situaciones que a diario se viven en los campus de las principales universidades. En lugar de ser espacios para la convivencia plural y pacífica, el debate académico independiente, el desarrollo del arte y la cultura, el desarrollo pleno de nuestras labores misionales, predominan una serie de fenómenos ajenos a nuestra razón de ser. Los problemas recurrentes de violencia basada en género, las ventas ambulantes indiscriminadas, la venta y el consumo de estupefacientes, las fiestas de fin de semana, el ruido permanente y a alto volúmen en los pasillos; sumado a todo lo anterior, está la intimidación que ejercen algunas expresiones políticas que persisten en sus métodos violentos para llamar la atención. Las mallas que rodean el campus por momentos nos crean la ilusión de que la autonomía universitaria es equivalente a la extraterritorialidad.

Otro síntoma de la falta de gobernabilidad que se vive en las IES, tiene que ver con la dificultad para tomar decisiones que favorezcan a las instituciones como un todo y produzcan los cambios que hoy la sociedad nos reclama. Predomina el inmovilismo, el dejar hacer y el dejar pasar y la incapacidad de transformarnos, pese a los retos que hoy nos plantea el entorno educativo. En otros casos, en las decisiones que se toman, priman los intereses de los grupos de presión al interior de la universidad y la intención de complacerlos por encima del bien común y del interés de la sociedad.

La crisis financiera es un buen ejemplo de la crisis del gobierno corporativo. Si  hace varios años se habla del déficit estructural que viven las universidades, y las causas son bastante conocidas ¿Por qué se mantiene un modelo de crecimiento que hace caso omiso de esta situación? ¿Es viable una estrategia de regionalización soportada en el viaje, semana tras semana, de los profesores de la sede de Medellín a las regiones, lo que implica tiquetes aéreos, viáticos, además del pago de las horas cátedra? ¿Por qué, en medio de la crisis económica se aprueban nuevas sedes e infraestructura, cuando la clara tendencia de la educación es sacar provecho de la virtualidad y de las modalidades híbridas? ¿Cuál es la relación entre el número de funcionarios administrativos y de profesores en la Universidad, que evite la excesiva burocratización de la gestión? ¿Cuál es la tasa de graduación de  nuestros estudiantes? ¿Qué tipo de seguimiento se hace desde el CSU a la gestión del equipo rectoral para afrontar el déficit estructural que sufre la institución? ¿En qué medida se garantiza desde el CSU que las decisiones estratégicas que se toman garantizan la sostenibilidad y viabilidad de la institución?

Aunque suene como un lugar común, toda crisis también ofrece oportunidades. Es el momento de hacer un esfuerzo por cambiar nuestra cultura organizacional, en donde primen los proyectos institucionales por encima de otros intereses, en donde nos dispongamos a cambiar muchas de las prácticas que consideramos “normales” en la institución. La innovación educativa es una manera de sortear algunas de las dificultades que afrontamos en el modelo de regionalización, fortaleciendo las modalidades virtual e híbrida y los programas de aprendizaje a lo largo de la vida. Es urgente un pacto por la convivencia universitaria que ponga al centro el propósito colectivo de usar el campus prioritariamente, sino exclusivamente, en las labores misionales que nos encomienda la sociedad. La modernización administrativa y tecnológica es imperativa, lo que pasa por una transformación de la cultura organizacional y hace viable aliviar la pesadez administrativa; lograr una gestión  financiera transparente y basada en criterios técnicos rigurosos es imperativo; también es necesaria la simplificación de la estructura organizativa y administrativa, así como la redefinición de la carga laboral de los profesores en docencia directa, entre muchas otras medidas que urge tomar.

Mientras todo esto ocurre, no podemos perder de vista la necesidad de participar activamente en la discusión de los grandes problemas nacionales; que hitos como la pandemia, al decir de algunos autores, nos plantean el dilema entre enfocar nuestros esfuerzo en recuperar la ”normalidad del pasado” o entender que, con el rompimiento de paradigmas que este periodo provocó en la humanidad, se demostró que las cosas se pueden hacer de otra manera para beneficio de todos.